Rehtori näkee yliopiston tehtäviä innovaatiokentällä useita: kouluttaa näkemyksellisiä johtajia eri sektoreille, toimia yhteistyöfoorumina innovaatiotoimijoille yksityiseltä ja julkiselta sektorilta, tutkimuksesta ja kansalaisyhteiskunnasta, tarjota palveluita ja neuvoja yhteiskunnalle sekä tuottaa uutta tietoa perus- ja soveltavan tutkimuksen keinoin. Rehtori muistutti, että organisaatiot, jotka ovat hierarkkisia, eivät ole kovin innovatiivisia. Tämä koskee yliopistoja ja yrityksiä, mutta myös kansakuntia.
Yritystason innovaatiotarkasteluja käytiin läpi useissa eri esityksissä. Gerard J. Tellis oli tutkinut, miksi menestyvät yritykset jakaantuvat kahteen ryhmään: niihin, joiden menestys jatkuu ja niihin, joiden tie päättyy. Esimerkkitarinoita saatiin mm. Sonyltä, Gilletteltä ja Kodakilta.
Kolme syytä menestystien katkeamiseen:
- Rakastuminen omiin olemassa oleviin menestystuotteisiin niin, että kehitystyö pysähtyy. Ei uskalleta kannibalisoida omia tuotteita!
- Riskinottokyvyn puute. Menestyksen synnyttäminen vaatii aina myös tappioita ja epäonnistumisen sietokykyä. Tellisin tutkimusten mukaan jokaista menestyskonseptia kohti on tarvittu 3000 hukkaan mennyttä ideaa.
- Väärä markkinafokus. Useimmat epäonnistujat keskittyvät tämän päivän massamarkkinaan, mutta menestyksen turvaaminen jatkossakin edellyttää tulevaisuuden massamarkkinoiden hahmottamista. Ne löytyvät varmimmin seuraamalla tämän päivän niche-markkinoita sekä kartoittamalla heikkoja signaaleja tulevista kehityskuluista.
Kulttuuri, jossa epäonnistuminen on häpeä, estää innovaatioita. Tellisin neuvon mukaan pitää epäonnistua usein, mutta nopeasti ja varhaisessa vaiheessa. Palkitsemisen pitäisi olla epäsymmetristä: isot palkkiot onnistumisista, mutta epäonnistumisista pikemminkin otettava opiksi tai ainakin vain heikot nuhteet? (Suomessa SuperCellin yrityskauppojen yhteydessä käyty keskustelu tuli mieleen tätä kuunnellessa. Siellä asia on viety hiukan toiseen suuntaan: onnistumisia juhlitaan oluella, epäonnistumisia samppanjalla! )
Yrityksiin pitäisi rakentaa myös sisäistä kilpailua. Tellisin mukaan työntekijät rakastavat turvallisuutta, mutta innovaattorit seikkailua. Ideamessut, protokilpailut tai vastaavat voisivat promovoida tarvittavaa seikkailuhenkeä ja auttaa oman mukavuusalueen ulkopuolelle niitäkin, joille se ei ole luontaista.
Samoin, tilan antaminen innovoinnille läpi koko organisaation on tärkeää. Tätä vahvisti myös Tata Groupin esityksessä esille tuotu seikka: innovatiivisessa organisaatiossa ei tarvitse pyytää lupaa tekemiselle, mutta epäonnistumisen sattuessa täytyy osata pyytää anteeksiantoa! Käytännöt ja asenteet on saatava tukemaan toisiaan, vain sillä varmistetaan innovaatiomyönteinen kulttuuri pitkällä tähtäimellä. On panostettava intohimoisen tekemisen edellytyksiin byrokratian sijasta.
Google, Hewlett Packard ja Nokia Networks esittelivät kukin
omia havaintojaan innovatiivisuuden avainjutuista. Google korosti nopeutta, monialaisuutta,
käyttäjäkeskeisyyttä, avointa verkostoa, tiedon jakamista ja erityisesti sitä,
että ihmisille pitää antaa lupa unelmoida. HP ehdotti hiukan kärjistäen
uutta asennetta: Kannattaa aina kysyä, mitä minä voin tehdä – ei koskaan
kannata kysyä, mikä voisi pysäyttää minut?
Nokian esityksessä korostettiin myös
uuden kulttuurin ja kilpailuhengen vaikutusta ja ehdotettiin esim. kaikkein
hulluimman idean palkitsemista. Uteliaisuus on avain uuteen. Olennaista on
jakaa yhteiset tulevaisuuden suuntaviivat, vaikka väljätkin, jolloin on
helpompi tehdä valintoja vaihtoehtojen joukosta. Jokaisen pitää oppia pitämään
hissipuheita ja esitellä ideansa milloin tahansa, kenelle tahansa
organisaatiotasosta riippumatta. Ihmiset rakastavat tarinoita, joten on hyvä
oppia kertomaan asioita tarinan muodossa. Olennaista on pitää asiakkaat
tiiviisti mukana tässä työssä, jotta markkinoiden pulssi tuntuu koko ajan ja
tietää, milloin pitää tehdä jotakin. On kuunneltava asiakkaiden omia tarinoita
myös.
Tata Groupissa innovaatio on määritelty, että se on lupa
epäonnistua. Tukena 600 000 hengen organisaatiossa on TGIF Tata Group
Innovation Forum, joka yhdistää toimijoita, inspiroi unelmoimaan, miten
mahdottomasta tulee mahdollista ja järjestää tapahtumia innovaatioteeman
ympärillä rakentaen samalla yrityksen innovaatiokapasiteettia törmäyttämällä
erilaisia ihmisiä eri divisioonista.
Innovaatio on Tata Groupin
ykkösprioriteetti, jota johdetaan läpi koko toiminnan kaaosjohtamisen
periaatteella, jotta ei menetetä luovuutta ja seikkailijoita organisaatiosta. Lopullinen seulonta, jonka läpi ideat ja
innovaatioidut menevät, on nelilokeroinen: 1. Lupaavat ideat liittyen
nykytuotteisiin 2. Johtavat ideat uusiin ratkaisuihin, johon jo olemassa
teknologia 3. Kunniamainintaideat, jotka vastaavat asiakkaiden piileviin
tarpeisiin 4. Uskallettava yrittää -ideat, jotka ovat kaikkein
omaperäisimpiä. Viimeiseen liittyy
Tatassa perinne, jonka mukaan tässä ryhmässä palkitaan epäonnistunut idea, ja
samalla käydään yhdessä avoimesti läpi ne opit, jotka tästä casesta on
saatavissa.
Tatan viesti ISPIM -kuulijakunnalle:
Organisaation kriittinen elementti innovoinnissa on, kuinka käsitellään
epäonnistumisia. Yksi tapa oli
epäonnistumisten palkitseminen ja käsittely. Kaksi muuta, huonompaa, mutta monissa
organisaatioissa useammin käytettyä vaihtoehtoa listalla olivat, että joko syytetään
muita tai vaietaan asiasta, mitkä eivät tietenkään johda uudistumiseen vaan
näivettymiseen.
Kuluttaja- ja käyttäjäkeskeiset innovaatiot edellyttävät
syvempää ymmärrystä ja osallistumista, mutta myös uudenlaisia työkaluja, joissa
päästään rationaalisen päättelyn yli tiedostamattoman alueelle.
Yksi esimerkki
toimivasta kuluttaja- ja käyttäjäkeskeisestä palautteenkeruusta ja palvelujen
kehittämisestä on Singaporen lentokentällä, jossa hymynaama-lähestymistapaa on
kehitetty eteenpäin ja siinä sovelletaan reaaliaikaista, palvelupistekohtaista
palautteenkeruuta, johon myös reagoidaan välittömästi. Tämä koskee kaikkia
toimintoja, olipa kyse sitten lentokentän kahvilapalveluista, wc:n siisteydestä
tai transfer -palveluista.
Videoesimerkki lentokentän WC:stä oli näkemisen
arvoinen, kun tyylikäs lady raportoi kosketusnäytölle, että WC:n lattia on
märkä ja kyseistä lattiaa oltiin jo kuivaamassa, kun lady tuli kopista ulos
pesemään käsiä - ällistynyt ilme kasvoillaan. (Paluumatkalla annoin itsekin
palautetta noilla laitteilla, mutta en ehtinyt jäädä todistamaan siivoojan
tuloa paikalle!).
Jan Stuebbe kehotti lukemaan kirjan The User Illusion, mutta
myös toisen kirjan, The Hidden Persuaders, jotta osaa paremmin tarttua
kuluttajakeskeiseen ajatteluun ja jopa ryhtyä globaalien kuluttajabrändien
rakentamiseen, ei vain korjaamaan virheitä. Tehokkain tapa testata uusia
juttuja on tehdä tuotelanseeraus, vaikka se on toki kallista. Prototyping on kuitenkin parempi kuin pelkkä typing, jolla vain tehdään kysely, Stuebbe vitsaili.
Netin kautta tehtävät kokeilut ja kyselyt ovat mahdollisia jo laajasti Aasiassakin, jossa netinkäyttäjät ovat kasvussa ja tutkimusten mukaan käyttäjät ovat halukkaita yhteiskehittämiseen, kuten Erica von Lieven esityksessään kertoi. Y-sukupolvi tavoitetaan vain tätä kautta, hän sanoi. ”What you give is what you get.” Avainsanoja ovat visual, mobile, local ja co-creation. Aasiassa esimerkiksi halutaan paikallisia urheilusankareita aikaisempien läntisten idolien tilalle, korosti Victor Cui kertoessaan omasta urheilu- ja mediayhtiöstään.
Samaa toivat esille molemmat pankkicaset: Neal Cross haki
analogiamallia Starbucksista, mutta halusi pitää paikallisuuden ja omaleimaisuuden
osana yrityskulttuuria, jota hän oli viemässä sisäisesti start up -tyyppiseksi,
sitoutumista vahvistavaksi.
Soon Lang Tang puolestaan panosti nuoriin ja kehitti
pankkiinsa Frank-konseptia, joka houkutteli nuoria kiinalaisia ylipäänsä
pankkiasiakkaiksi kulttuurissa, jossa pankki ei ole normaali osa elämää. Tavoitteena oli vallankumouksellinen
pankkikokemus, jossa nuorten persoona ja harrastukset ovat osa
kokonaiskonseptia. Näin saadaan aikaan tunnetason kokemus, ei vain suoritettua
tehtävät, joita varten pankki heitä palvelee.
Soon muistutti, että he ovat
onnistuneet tässä hyvin, mutta lopullisen lojaliteetin ratkaisee se, miten
pankki kohtelee asiakasta, kun tälle tulee ensimmäinen kriisi. Jos pankki on
silloin luotettava kumppani, asiakkaankin lojaliteetti pysyy ja vahvistuu.
Oma esitykseni liittyi kokonaisuuteen, jossa käsiteltiin
uusien ratkaisujen, tuotteiden ja palvelujen kehitystyötä. Esittelin
Retrospective Concept Design -menetelmän periaatteita. Kyse on oman innovaatioprosessinsa
alkuvaiheessa oleva menetelmä, joka hyödyntää aikajännettä nykyhetkestä
taaksepäin historiaan, kun varhemmin kehitetty visioivan konseptoinnin
menetelmä katsoo eteenpäin tulevaisuuteen. Esimerkki-casena käytin ikäihmisen hyvinvointipalveluita itsenäisen
kotona selviytymisen tueksi. Samassa istunnossa David Elvers esitteli asiakasintegraation periaatteita uusien tuotteiden suunnittelussa, kohteena uudet materiaalit esim. autojen valmistuksessa. Lopputuloksena Elvers esitti, että asiakasintegraatio kannattaa tehdä sekä suorien että epäsuorien asiakkaiden kanssa. Näin mukaan saadaan näkemykset sekä teknologiasta että markkinoista ja ne voidaan yhdistää arvoketjuajatteluun, resurssipohjaiseen näkemykseen ja laajemminkin yhteiskunnalliseen näkemykseen.
Abassin Aryobsei puolestaan esitteli mallin, jossa tuotekehityksen oli kytketty lean-ajattelu. Sitä oli sovellettu B to B -tilanteessa kone- ja metalliteollisuudessa, jossa työkalujen valmistus on kriittisellä polulla käytettäessä uutta teknologiaa. Ts. ei voida ottaa uusia ideoita käyttöön ja varmistaa innovaatioprosessin loppuvaiheessa tuotteiden käyttöönottoa, jos ei ko. tuotteita kyetä valmistamaan. On tunnistettava kriittiset elementit ja klusteroitava ne tuotevaatimuksiksi, jota sitten spesifioidaan leaniksi valmistusprosessiksi.
Kävimme istunnossa keskustelua, että samalla systematiikalla voisimme analysoida ja käydä läpi myös ikäihmisten palvelutarpeita ja niihin kehitettäviä uuden teknologian mahdollistamia ratkaisuja lean-periaatteella. Ehkä Retrospektiivistä konseptointia voisi kehittää ainakin backoffice -analyysejä varten tähän suuntaan ja tarjota konseptointityökalupakkiin yhden työkalun lisää?
Orkesterointia lisätyökaluksi tarjosi istunnossa Avanti Fontana, joka puhui tietojohtamisesta metaforien avulla. Avanti varoitti, että arvonluonti voi jäädä vajaaksi, jos jokin kolmesta komponentista ei toteudu kunnolla: tiedon luonti, tiedon jakaminen, tiedon hyödyntäminen. Muistettava on myös, että oppimista kannattaa systemaattisesti analysoida ennen ja jälkeen, mutta myös itse tilanteessa.
Ehkä systemaattisimman tavan tarkastella ja tuottaa innovaatioita
tarjosi konferenssin sponsorinakin toiminut Alpha Catalyst Consluting
Malesiasta, joka esitti Innovation Scorecard -konseptin.
Se muistuttaa kerroksellisella
rakenteellaan sipulia ja sen ytimessä ovat tarpeet. Sen jälkeen tulevat
läpimurtoinnovaatiot, innovaatioiden valinta jatkotyöskentelyyn arvioimalla
niiden nopeaa tuloksentekokykyä, mutta myös pitkän aikavälin hyötyjä ja
lopuksi, riskianalyysi sisältäen myös yhteistyön eri ulottuvuudet.
Joka
vaiheessa tehdään input-output -tarkastelu ja pohditaan myös, missä ja milloin
innovoidaan ja onko oikeasti aikaa innovoida vai tarvitaanko resursseja
muualla. On ymmärrettävä innovaatio
strategisena muutoksena, jolla aikaansaadaan lisäarvoa, ei muutosta muutoksen
vuoksi.
Idean kehittelyyn ja esittelyyn heillä oli myös lomake, joka muistutti
meidän Visioi villisti -konseptointilomaketta, muta sisälsi vähemmän
visionäärisiä elementtejä. Vetäjät myös muistuttivat, että tabula rasa
-innovointi ilman tavoitetta ja suuntaa harvoin tuottaa tulosta.
Tulevaisuuden tutkimuksen kantaisän Ossip Flechtheimin
periaatteita lähimmäksi konferenssissa tuli Malesian edustajan esitys
ruohonjuuritason innovaatioista. Niissä lähtökohtana ajatus, että vaikka
epätasa-arvoa maailmasta ei voi poistaa eikä se helposti ja nopeasti ainakaan
onnistu yrittämällä kaventaa tuloeroja, on olemassa toinen tie: income gapin
asemesta pienennetäänkin access gapia!
Esimerkiksi Intiassa ja Kiinassa on lanseerattu edullisia, muta laadukkaita ratkaisuja mm. tekojalat, tablettitietokoneet tai vedenpuhdistamot, joita kutsuttiin termillä inclusive innovation, innovaatioiksi, joilla varmistetaan mukaanpääsy ja osallisuus.
Ne ovat tärkeä instrumentti luotaessa kasvua
ja yhteiskunnallista harmoniaa. Olennaista on, että innovaatiot ovat
saatavilla, kestäviä, monistettavia, korkealaatuisia ja nopeasti käyttöönotettavissa.
Systeemitasolla tällaisia innovaatioita tarvitaan BoP -markkinoilla esim.
terveyspalveluissa sekä puhtaan veden, koulutuksen ja sähkön saatavuuden
parantamisessa.
ISPIM-konferenssin yhteydessä minulla oli tilaisuus tutustua
Singaporen vesihuoltoon. Singapore on yksi ensimmäisiä maita, jotka ovat
tehneet pitkän aikavälin vesihuoltostrategian ja vedensaantiportfolion.
Strategia ulottuu tällä hetkellä vuoteen 2060 asti.
Vettä saadaan neljästä
”hanasta” eli omista lähteistä, tuontisopimuksien avulla naapurimaista,
merivedestä suodattamalla sekä harmaita vesiä puhdistamalla. Saarivaltion alla
kulkevat massiiviset vesiputkistot. Veden säilyttämisen, arvostamisen ja
vedestä nauttimisen puolesta on tehty massiivisia kampanjoita ja
koulutusohjelmia eri-ikäisille ja eri muodoissa.
Kehitettyjä ratkaisuja on
viety myös muihin maihin ja luotu toimintaedellytyksiä niin kansalaisille kuin
teolliselle toiminnalle. Kävely läpi vedenpuhdistamon ikään kuin olisimme itse
olleet puhdistettavia vesimolekyylejä havainnollistaa varmasti jokaiselle
kävijälle, kuinka monimutkaisesta, tarkasta ja tärkeästä toiminnasta on kysymys
ja kuinka monesta eri osaamisalueesta ja tieteenalan yhteistyöstä uudet
ratkaisut kumpuavat.
Thaimaan edustaja toi innovaatiokeskusteluun yrittäjäperspektiivin. Hän kertoi että Thaimaassa on 2.8 miljoonaa pienyritystä, jotka edustavat 99.8 % koko Thaimaan yrityskannasta. Yrittäjyys on siellä ainoa tapa selviytyä, ja esim. työttömyys on tämän takia alhainen, vain 0.8 % tällä hetkellä. Tavoitteena on Creative Thailand, joka turvaa myös maan tulevaisuuden. Pk-sektorin uudistumiskykyä ja kehittämishalua on vahvistettava ja yhteistyötä maan tiede- ja teknologiapuistojen kanssa kehitettävä. Thaimaassa on paljon osaamispääomaa, myös kansainvälistä koulutusta saaneita osaajia, jotka ovat palanneet takaisin Thaimaahan eli aivovuoto maasta ulos ei ole ongelma.
Seuraavat ISPIM -konferenssit pidetään v. 2015 kesäkuussa Budapestissa
ja joulukuussa Brisbanessa.
Teksti ja kuvat: yliopettaja Tarja Meristö, FuturesLab CoFi, Laurea-ammattikorkeakoulu