Kuulumisia ISPIMin Asia-Pacific Innovation Forumista Singaporessa, osa 2

ISPIM-konferenssin isäntänä toiminut Singapore Management Universityn (SMUn) rehtori Arnoud de Meyer kertoi, että SMUssa innovaatiot ovat yksi yliopiston viidestä painopistealueesta ja että yliopistossa panostetaan yrittäjyyteen, jotta innovaatiot lunastavat määritelmän mukaisesti paikkansa myös kaupallisilla markkinoilla. Yrittäjyyden maisteriohjelma on heillä ollut menestys. 

Rehtori näkee yliopiston tehtäviä innovaatiokentällä useita: kouluttaa näkemyksellisiä johtajia eri sektoreille, toimia yhteistyöfoorumina innovaatiotoimijoille yksityiseltä ja julkiselta sektorilta, tutkimuksesta ja kansalaisyhteiskunnasta, tarjota palveluita ja neuvoja yhteiskunnalle sekä tuottaa uutta tietoa perus- ja soveltavan tutkimuksen keinoin.  Rehtori muistutti, että organisaatiot, jotka ovat hierarkkisia, eivät ole kovin innovatiivisia. Tämä koskee yliopistoja ja yrityksiä, mutta myös kansakuntia.

Yritystason innovaatiotarkasteluja käytiin läpi useissa eri esityksissä. Gerard J. Tellis oli tutkinut, miksi menestyvät yritykset jakaantuvat kahteen ryhmään: niihin, joiden menestys jatkuu ja niihin, joiden tie päättyy. Esimerkkitarinoita saatiin mm. Sonyltä, Gilletteltä ja Kodakilta.

Kolme syytä menestystien katkeamiseen: 

1. Rakastuminen omiin olemassa oleviin menestystuotteisiin niin, että kehitystyö pysähtyy. Ei uskalleta kannibalisoida omia tuotteita!
2. Riskinottokyvyn puute. Menestyksen synnyttäminen vaatii aina myös tappioita ja epäonnistumisen sietokykyä. Tellisin tutkimusten mukaan jokaista menestyskonseptia kohti on tarvittu 3000 hukkaan mennyttä ideaa.  
3. Väärä markkinafokus. Useimmat epäonnistujat keskittyvät tämän päivän massamarkkinaan, mutta menestyksen turvaaminen jatkossakin edellyttää tulevaisuuden massamarkkinoiden hahmottamista. Ne löytyvät varmimmin seuraamalla tämän päivän niche-markkinoita sekä kartoittamalla heikkoja signaaleja tulevista kehityskuluista. 

Kaikki kolme edellä mainittua tekijää ovat sellaisia, joihin ei lyhyellä tähtäimellä saa Tellisin mukaan helposti muutosta, sillä kyse on paljolti asenne- ja kulttuurimuutoksesta, joka on hidasta. Sen sijaan toimenpiteitä, joilla voidaan edetä kohti oikeanlaista asenneilmastoa ja innovaatiokulttuuria, voidaan tehdä heti. Esimerkiksi insentiivit yrityksessä pitäisi muuttaa: senioriteeetti ja ikä ajureina lisäävät lojaaliutta, mutta tappavat innovatiivisuuden, kärjisti Tellis.

Kulttuuri, jossa epäonnistuminen on häpeä, estää innovaatioita. Tellisin neuvon mukaan pitää epäonnistua usein, mutta nopeasti ja varhaisessa vaiheessa. Palkitsemisen pitäisi olla epäsymmetristä: isot palkkiot onnistumisista, mutta epäonnistumisista pikemminkin otettava opiksi tai ainakin vain heikot nuhteet? (Suomessa SuperCellin yrityskauppojen yhteydessä käyty keskustelu tuli mieleen tätä kuunnellessa. Siellä asia on viety hiukan toiseen suuntaan: onnistumisia juhlitaan oluella, epäonnistumisia samppanjalla! )

Yrityksiin pitäisi rakentaa myös sisäistä kilpailua. Tellisin mukaan työntekijät rakastavat turvallisuutta, mutta innovaattorit seikkailua.  Ideamessut, protokilpailut tai vastaavat voisivat promovoida tarvittavaa seikkailuhenkeä ja auttaa oman mukavuusalueen ulkopuolelle niitäkin, joille se ei ole luontaista.

Samoin, tilan antaminen innovoinnille läpi koko organisaation on tärkeää.  Tätä vahvisti myös Tata Groupin esityksessä esille tuotu seikka: innovatiivisessa organisaatiossa ei tarvitse pyytää lupaa tekemiselle, mutta epäonnistumisen sattuessa täytyy osata pyytää anteeksiantoa!  Käytännöt ja asenteet on saatava tukemaan toisiaan, vain sillä varmistetaan innovaatiomyönteinen kulttuuri pitkällä tähtäimellä. On panostettava intohimoisen tekemisen edellytyksiin byrokratian sijasta.

Google, Hewlett Packard ja Nokia Networks esittelivät kukin omia havaintojaan innovatiivisuuden avainjutuista.  Google korosti nopeutta, monialaisuutta, käyttäjäkeskeisyyttä, avointa verkostoa, tiedon jakamista ja erityisesti sitä, että ihmisille pitää antaa lupa unelmoida. HP ehdotti hiukan kärjistäen uutta asennetta: Kannattaa aina kysyä, mitä minä voin tehdä – ei koskaan kannata kysyä, mikä voisi pysäyttää minut?

Nokian esityksessä korostettiin myös uuden kulttuurin ja kilpailuhengen vaikutusta ja ehdotettiin esim. kaikkein hulluimman idean palkitsemista. Uteliaisuus on avain uuteen. Olennaista on jakaa yhteiset tulevaisuuden suuntaviivat, vaikka väljätkin, jolloin on helpompi tehdä valintoja vaihtoehtojen joukosta. Jokaisen pitää oppia pitämään hissipuheita ja esitellä ideansa milloin tahansa, kenelle tahansa organisaatiotasosta riippumatta. Ihmiset rakastavat tarinoita, joten on hyvä oppia kertomaan asioita tarinan muodossa. Olennaista on pitää asiakkaat tiiviisti mukana tässä työssä, jotta markkinoiden pulssi tuntuu koko ajan ja tietää, milloin pitää tehdä jotakin. On kuunneltava asiakkaiden omia tarinoita myös.

Tata Groupissa innovaatio on määritelty, että se on lupa epäonnistua. Tukena 600 000 hengen organisaatiossa on TGIF Tata Group Innovation Forum, joka yhdistää toimijoita, inspiroi unelmoimaan, miten mahdottomasta tulee mahdollista ja järjestää tapahtumia innovaatioteeman ympärillä rakentaen samalla yrityksen innovaatiokapasiteettia törmäyttämällä erilaisia ihmisiä eri divisioonista.

Innovaatio on Tata Groupin ykkösprioriteetti, jota johdetaan läpi koko toiminnan kaaosjohtamisen periaatteella, jotta ei menetetä luovuutta ja seikkailijoita organisaatiosta. Lopullinen seulonta, jonka läpi ideat ja innovaatioidut menevät, on nelilokeroinen: 1. Lupaavat ideat liittyen nykytuotteisiin 2. Johtavat ideat uusiin ratkaisuihin, johon jo olemassa teknologia 3. Kunniamainintaideat, jotka vastaavat asiakkaiden piileviin tarpeisiin 4. Uskallettava yrittää -ideat, jotka ovat kaikkein omaperäisimpiä.  Viimeiseen liittyy Tatassa perinne, jonka mukaan tässä ryhmässä palkitaan epäonnistunut idea, ja samalla käydään yhdessä avoimesti läpi ne opit, jotka tästä casesta on saatavissa. 

Tatan viesti ISPIM -kuulijakunnalle: Organisaation kriittinen elementti innovoinnissa on, kuinka käsitellään epäonnistumisia.  Yksi tapa oli epäonnistumisten palkitseminen ja käsittely. Kaksi muuta, huonompaa, mutta monissa organisaatioissa useammin käytettyä vaihtoehtoa listalla olivat, että joko syytetään muita tai vaietaan asiasta, mitkä eivät tietenkään johda uudistumiseen vaan näivettymiseen.

Kuluttaja- ja käyttäjäkeskeiset innovaatiot edellyttävät syvempää ymmärrystä ja osallistumista, mutta myös uudenlaisia työkaluja, joissa päästään rationaalisen päättelyn yli tiedostamattoman alueelle.

Yksi esimerkki toimivasta kuluttaja- ja käyttäjäkeskeisestä palautteenkeruusta ja palvelujen kehittämisestä on Singaporen lentokentällä, jossa hymynaama-lähestymistapaa on kehitetty eteenpäin ja siinä sovelletaan reaaliaikaista, palvelupistekohtaista palautteenkeruuta, johon myös reagoidaan välittömästi. Tämä koskee kaikkia toimintoja, olipa kyse sitten lentokentän kahvilapalveluista, wc:n siisteydestä tai transfer -palveluista.

Videoesimerkki lentokentän WC:stä oli näkemisen arvoinen, kun tyylikäs lady raportoi kosketusnäytölle, että WC:n lattia on märkä ja kyseistä lattiaa oltiin jo kuivaamassa, kun lady tuli kopista ulos pesemään käsiä - ällistynyt ilme kasvoillaan. (Paluumatkalla annoin itsekin palautetta noilla laitteilla, mutta en ehtinyt jäädä todistamaan siivoojan tuloa paikalle!).

Jan Stuebbe kehotti lukemaan kirjan The User Illusion, mutta myös toisen kirjan, The Hidden Persuaders, jotta osaa paremmin tarttua kuluttajakeskeiseen ajatteluun ja jopa ryhtyä globaalien kuluttajabrändien rakentamiseen, ei vain korjaamaan virheitä. Tehokkain tapa testata uusia juttuja on tehdä tuotelanseeraus, vaikka se on toki kallista.

Prototyping on kuitenkin parempi kuin pelkkä typing, jolla vain tehdään kysely, Stuebbe vitsaili.  

Netin kautta tehtävät kokeilut ja kyselyt ovat mahdollisia jo laajasti Aasiassakin, jossa netinkäyttäjät ovat kasvussa ja tutkimusten mukaan käyttäjät ovat halukkaita yhteiskehittämiseen, kuten Erica von Lieven esityksessään kertoi. Y-sukupolvi tavoitetaan vain tätä kautta, hän sanoi. ”What you give is what you get.” Avainsanoja ovat visual, mobile, local ja co-creation. Aasiassa esimerkiksi halutaan paikallisia urheilusankareita aikaisempien läntisten idolien tilalle, korosti Victor Cui kertoessaan omasta urheilu- ja mediayhtiöstään.

Samaa toivat esille molemmat pankkicaset: Neal Cross haki analogiamallia Starbucksista, mutta halusi pitää paikallisuuden ja omaleimaisuuden osana yrityskulttuuria, jota hän oli viemässä sisäisesti start up -tyyppiseksi, sitoutumista vahvistavaksi.

Soon Lang Tang puolestaan panosti nuoriin ja kehitti pankkiinsa Frank-konseptia, joka houkutteli nuoria kiinalaisia ylipäänsä pankkiasiakkaiksi kulttuurissa, jossa pankki ei ole normaali osa elämää.  Tavoitteena oli vallankumouksellinen pankkikokemus, jossa nuorten persoona ja harrastukset ovat osa kokonaiskonseptia. Näin saadaan aikaan tunnetason kokemus, ei vain suoritettua tehtävät, joita varten pankki heitä palvelee.

Soon muistutti, että he ovat onnistuneet tässä hyvin, mutta lopullisen lojaliteetin ratkaisee se, miten pankki kohtelee asiakasta, kun tälle tulee ensimmäinen kriisi. Jos pankki on silloin luotettava kumppani, asiakkaankin lojaliteetti pysyy ja vahvistuu.

Oma esitykseni liittyi kokonaisuuteen, jossa käsiteltiin uusien ratkaisujen, tuotteiden ja palvelujen kehitystyötä. Esittelin Retrospective Concept Design -menetelmän periaatteita. Kyse on oman innovaatioprosessinsa alkuvaiheessa oleva menetelmä, joka hyödyntää aikajännettä nykyhetkestä taaksepäin historiaan, kun varhemmin kehitetty visioivan konseptoinnin menetelmä katsoo eteenpäin tulevaisuuteen. Esimerkki-casena käytin ikäihmisen hyvinvointipalveluita itsenäisen kotona selviytymisen tueksi.

Samassa istunnossa David Elvers esitteli asiakasintegraation periaatteita uusien tuotteiden suunnittelussa, kohteena uudet materiaalit esim. autojen valmistuksessa. Lopputuloksena Elvers esitti, että asiakasintegraatio kannattaa tehdä sekä suorien että epäsuorien asiakkaiden kanssa.   Näin mukaan saadaan näkemykset sekä teknologiasta että markkinoista ja ne voidaan yhdistää arvoketjuajatteluun, resurssipohjaiseen näkemykseen ja laajemminkin yhteiskunnalliseen näkemykseen.

Abassin Aryobsei puolestaan esitteli mallin, jossa tuotekehityksen oli kytketty lean-ajattelu. Sitä oli sovellettu B to B -tilanteessa kone- ja metalliteollisuudessa, jossa työkalujen valmistus on kriittisellä polulla käytettäessä uutta teknologiaa.  Ts. ei voida ottaa uusia ideoita käyttöön ja varmistaa innovaatioprosessin loppuvaiheessa tuotteiden käyttöönottoa, jos ei ko. tuotteita kyetä valmistamaan. On tunnistettava kriittiset elementit ja klusteroitava ne tuotevaatimuksiksi, jota sitten spesifioidaan leaniksi valmistusprosessiksi.

Kävimme istunnossa keskustelua, että samalla systematiikalla voisimme analysoida ja käydä läpi myös ikäihmisten palvelutarpeita ja niihin kehitettäviä uuden teknologian mahdollistamia ratkaisuja lean-periaatteella. Ehkä Retrospektiivistä konseptointia voisi kehittää ainakin backoffice -analyysejä varten tähän suuntaan ja tarjota konseptointityökalupakkiin yhden työkalun lisää? 

Orkesterointia lisätyökaluksi tarjosi istunnossa Avanti Fontana, joka puhui tietojohtamisesta metaforien avulla. Avanti varoitti, että arvonluonti voi jäädä vajaaksi, jos jokin kolmesta komponentista ei toteudu kunnolla: tiedon luonti, tiedon jakaminen, tiedon hyödyntäminen. Muistettava on myös, että oppimista kannattaa systemaattisesti analysoida ennen ja jälkeen, mutta myös itse tilanteessa.

Ehkä systemaattisimman tavan tarkastella ja tuottaa innovaatioita tarjosi konferenssin sponsorinakin toiminut Alpha Catalyst Consluting Malesiasta, joka esitti Innovation Scorecard -konseptin.

Se muistuttaa kerroksellisella rakenteellaan sipulia ja sen ytimessä ovat tarpeet. Sen jälkeen tulevat läpimurtoinnovaatiot, innovaatioiden valinta jatkotyöskentelyyn arvioimalla niiden nopeaa tuloksentekokykyä, mutta myös pitkän aikavälin hyötyjä ja lopuksi, riskianalyysi sisältäen myös yhteistyön eri ulottuvuudet.

Joka vaiheessa tehdään input-output -tarkastelu ja pohditaan myös, missä ja milloin innovoidaan ja onko oikeasti aikaa innovoida vai tarvitaanko resursseja muualla.  On ymmärrettävä innovaatio strategisena muutoksena, jolla aikaansaadaan lisäarvoa, ei muutosta muutoksen vuoksi.

Idean kehittelyyn ja esittelyyn heillä oli myös lomake, joka muistutti meidän Visioi villisti -konseptointilomaketta, muta sisälsi vähemmän visionäärisiä elementtejä. Vetäjät myös muistuttivat, että tabula rasa -innovointi ilman tavoitetta ja suuntaa harvoin tuottaa tulosta.

Tulevaisuuden tutkimuksen kantaisän Ossip Flechtheimin periaatteita lähimmäksi konferenssissa tuli Malesian edustajan esitys ruohonjuuritason innovaatioista. Niissä lähtökohtana ajatus, että vaikka epätasa-arvoa maailmasta ei voi poistaa eikä se helposti ja nopeasti ainakaan onnistu yrittämällä kaventaa tuloeroja, on olemassa toinen tie: income gapin asemesta pienennetäänkin access gapia!

Esimerkiksi Intiassa ja Kiinassa on lanseerattu edullisia, muta laadukkaita ratkaisuja mm. tekojalat, tablettitietokoneet tai vedenpuhdistamot, joita kutsuttiin termillä inclusive innovation, innovaatioiksi, joilla varmistetaan mukaanpääsy ja osallisuus. 

Ne ovat tärkeä instrumentti luotaessa kasvua ja yhteiskunnallista harmoniaa. Olennaista on, että innovaatiot ovat saatavilla, kestäviä, monistettavia, korkealaatuisia ja nopeasti käyttöönotettavissa. Systeemitasolla tällaisia innovaatioita tarvitaan BoP -markkinoilla esim. terveyspalveluissa sekä puhtaan veden, koulutuksen ja sähkön saatavuuden parantamisessa. 

 

ISPIM-konferenssin yhteydessä minulla oli tilaisuus tutustua Singaporen vesihuoltoon. Singapore on yksi ensimmäisiä maita, jotka ovat tehneet pitkän aikavälin vesihuoltostrategian ja vedensaantiportfolion. Strategia ulottuu tällä hetkellä vuoteen 2060 asti.

Vettä saadaan neljästä ”hanasta” eli omista lähteistä, tuontisopimuksien avulla naapurimaista, merivedestä suodattamalla sekä harmaita vesiä puhdistamalla. Saarivaltion alla kulkevat massiiviset vesiputkistot. Veden säilyttämisen, arvostamisen ja vedestä nauttimisen puolesta on tehty massiivisia kampanjoita ja koulutusohjelmia eri-ikäisille ja eri muodoissa.

Kehitettyjä ratkaisuja on viety myös muihin maihin ja luotu toimintaedellytyksiä niin kansalaisille kuin teolliselle toiminnalle. Kävely läpi vedenpuhdistamon ikään kuin olisimme itse olleet puhdistettavia vesimolekyylejä havainnollistaa varmasti jokaiselle kävijälle, kuinka monimutkaisesta, tarkasta ja tärkeästä toiminnasta on kysymys ja kuinka monesta eri osaamisalueesta ja tieteenalan yhteistyöstä uudet ratkaisut kumpuavat. 

 

Korean edustaja toi innovaatiokeskusteluun vielä sukupuolinäkökulman pohtimalla sukupuolten tasa-arvoa innovaatioprosessin eri vaiheissa sekä toimijoina että kohderyhmänä. Hän totesi, että Aasian miesvaltaiset kulttuurit helposti unohtavat naiset ns. kotiin, ellei asiaa erikseen oteta esille. Esimerkkeinä hän mainitsi myös monet innovaatioiden pilottivaiheen testit, jotka on tehty van miehille, kuten lääkkeet tai turvavyöt. Korean edustaja korosti, että sukupuolten tasa-arvo ei kuitenkaan ole biologinen kysymys (sex), vaan sosiologinen kysymys (gender). 

Thaimaan edustaja toi innovaatiokeskusteluun yrittäjäperspektiivin. Hän kertoi että Thaimaassa on 2.8 miljoonaa pienyritystä, jotka edustavat 99.8 % koko Thaimaan yrityskannasta.  Yrittäjyys on siellä ainoa tapa selviytyä, ja esim. työttömyys on tämän takia alhainen, vain 0.8 % tällä  hetkellä. Tavoitteena on Creative Thailand, joka turvaa myös maan tulevaisuuden. Pk-sektorin uudistumiskykyä ja kehittämishalua on vahvistettava ja yhteistyötä maan tiede- ja teknologiapuistojen kanssa kehitettävä. Thaimaassa on paljon osaamispääomaa, myös kansainvälistä koulutusta saaneita osaajia, jotka ovat palanneet takaisin Thaimaahan eli aivovuoto maasta ulos ei ole ongelma. 

Seuraavat ISPIM -konferenssit pidetään v. 2015 kesäkuussa Budapestissa ja joulukuussa Brisbanessa.

Teksti ja kuvat: yliopettaja Tarja Meristö, FuturesLab CoFi, Laurea-ammattikorkeakoulu